Artigo Técnico
Gerenciamento do Valor Agregado
Uma excelente ferramenta para gestão de obras
Uma das grandes dificuldades dos profissionais para adotar uma boa ferramenta para gestão de obras está em ter uma leitura única, precisa e segura da evolução da obra, tanto em termos de prazo como de custo, de forma que possa avaliar a aderência ao planejamento e ao orçamento, bem como servir de apoio à tomada de decisão.
Essa dificuldade decorre da falta do Orçamento e do Planejamento no momento adequado, ou seja, antes da execução, mas não só isso. Estes dois elementos precisam ser construídos em conjunto e sobre uma mesma estrutura de maneira ser possível correlacionar os dados.
Dentre as técnicas de avaliação de desempenho das obras e empreendimentos, o Gerenciamento do Valor Agregado se destaca como uma excelente ferramenta para gestão de obras por fornecer resultados precisos a partir da integração dos dados de custo e prazo, permitindo ao gestor da obra ter uma leitura clara da situação atual do andamento da obra, fazer análises de desempenho e previsões.
O que é Valor Agregado
Para entendermos o conceito de Gerenciamento do Valor Agregado, primeiramente é necessário entender o que é Valor Agregado.
Segundo POSSI, Marcus (2006, p:190) temos a seguinte definição de Valor Agregado (Earned Value – EV):
“É o valor em unidades monetárias do trabalho realmente produzido. Esse valor quando comparado ao valor planejado no tempo e com os custos reais do trabalho, determina o progresso físico e financeiro de um empreendimento”.
Ou seja, é valor gasto referente ao trabalho que foi realmente realizado. Esse valor deve ser comparado com:
- o valor que havia sido orçado para realizar o mesmo trabalho;
- e com o valor orçado do trabalho que foi planejado para ser realizado no mesmo prazo,
desta forma, é possível determinar os progressos físico e financeiro da obra e a aderência ao previsto.
O princípio do Valor Agregado está na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado. O foco está na comparação do que foi gasto para obtê-lo com o que se havia previsto em gastar para obter o mesmo trabalho.
Essa comparação entre custo previsto e realizado acontece simultaneamente à comparação dos prazos previstos e realizados para executar do trabalho.
O Gerenciamento do Valor Agregado
O Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) é um sistema de gerenciamento de projeto que combina desempenho de custo e de prazo para responder a questão: “O que conseguimos com o dinheiro que gastamos?”
O EVM tem a capacidade de combinar a aferição do escopo, custo e prazo em um único sistema integrado, promovendo antecipadamente avisos de problemas de desempenho.
Segundo POSSI, Marcus (2006, p:190) temos a seguinte definição de Gerenciamento o Valor Agregado (Earned Value Management – EVM):
“Gerenciamento do valor Agregado (EVM) é um método de medição e registro do desempenho de projetos baseado em gastos planejados, gastos reais e desempenho técnico alcançado a uma data. O método de medição do desempenho do Valor Agregado fornece o cálculo de variações e índices de desempenho. A partir dessas medições, define o estado atual e desempenho do projeto, e prediz o desempenho futuro, baseado no desempenho anterior do projeto.”
O EVM distingue-se das abordagens tradicionais de custos e orçamentos que são exclusivamente baseadas na confrontação dos valores previstos e efetivamente realizados ou gastos.
Os conceitos básicos do EVM são:
- Todas as etapas do projeto agregam valor a medida que o trabalho é realizado
- O Valor Agregado pode ser comparado ao custo atual e ao custo orçado para determinar o desempenho do projeto e predizer as tendências futuras de desempenho
- O progresso físico é medido em dinheiro, então os desempenhos de custo e prazo podem ser analisados nos mesmos termos.
Elementos Básicos do EVM
O centro das maiores atenções para planejamento, medição e análise são os três elementos básicos da análise de valor agregado, sendo eles:
BCWS - Budget Cost of Work Scheduled
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da linha base da atividade (Performance Measurement Baseline – PMB), atribuição ou recurso. O BCWS é calculado como o custo da linha de base dividido em fases e acumulados até a data de referência, ou data atual. É o custo proveniente do orçamento.
A tradução oficial do PMI para BCWS é Custo Orçado do Trabalho Agendado ou COTA. O PMI reconhece também como oficial a sigla PV (Planned Value em inglês) ou VP (Valor Planejado em português).
BCWP - Budget Cost of Work Performed
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O BCWP é também denominado Valor Acumulado ou Valor Agregado.
A tradução usual é Custo Orçado do Trabalho Realizado ou COTR. O PMI reconhece também como oficial a sigla EV (Eanerd Value em inglês) ou VA (Valor Agregado em português).
ACWP - Actual Cost of Work Performed
Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de referência, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros.
A tradução usual é Custo Real do Trabalho Realizado ou CRTR. O PMI reconhece também como oficial a sigla AC (Actual Cost em inglês) ou CR (Custo Real em português).
Uma vez determinados esses três parâmetros, a análise dos resultados é obtida na correlação entre os valores encontrados em cada um deles.
A figura abaixo é uma representação gráfica de um possível conjunto das três variáveis do Valor Agregado ao longo do tempo em uma determinada data de referência.
Pela figura, pode-se observar que a referência para análise é a data de referência ou data de status. Ela representa a data em que os índices estão sendo calculados e avaliados.
Pode-se observar também, que somente a curva BWCS (orçamento projetado) ultrapassa a data de referência, uma vez que ela representa o custo previsto para todo o projeto e independe da data de referência.
Variações entre os parâmetros
Para tratar as variações entre os parâmetros BCWS, BCWP e ACWP, existem as seguintes variações:
CV – Cost Variance
Mostra se o projeto está acima ou abaixo do orçamento.
É a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (BCWP) e o custo real (ACWP), até a data de referência. Se CV for positiva, o custo do trabalho agregado estará aquém do valor realmente gasto (custo real); se for negativa, a atividade está agregando um valor inferior ao que se gastou no trabalho e, continuada essa tendência, significará que o projeto tem uma grande chance de ser concluído com um gasto superior ao orçado.
É traduzido oficialmente pelo PMI como VC ou variação de custo.
CV = BCWP – ACWP ou CV = EV – AC
ou ainda: VC = COTR – CRTR ( VC < 0; desfavorável / VC > 0; favorável)
O CV também pode ser expresso como percentual, dividindo-se o valor obtido por BCWP:
CV(%) = CV / BCWP ou CV (%) = CV / EV
ou ainda: VC (%) = VC / COTR ( % < 0; % acima do orçado / % > 0; % abaixo do orçado)
SV – Schedule Variance
Mostra se o projeto está adiantado ou atrasado em relação ao cronograma.
É a diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (BCWP) e a agenda da linha base (BCWS). Se SV for positiva, o projeto estará adiantado; se for negativa, o projeto estará atrasado. É traduzido oficialmente pelo PMI como VP ou variação de prazos.
SV = BCWP – BCWS ou SV = EV – PV
ou ainda: VP = COTR – COTA ( VP < 0; atrasado / VP > 0; adiantado)
O SV também pode ser expresso como percentual, dividindo-se o valor obtido por BCWS:
SV(%) = SV / BCWS ou SV (%) = SV / PV
ou ainda: VP (%) = VP / COTA ( % < 0; % de atraso / % > 0; % a frente)
TV – Time Variance
É a diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado. É encontrado graficamente pela projeção da curva BCWS e BCWP, encontrando a data em que BCWS agrega o mesmo valor a BCWP. A diferença entre a data de referência e essa data representa o atraso ou adianto do projeto.
É traduzido oficialmente pelo PMI como VT ou variação do tempo.
Índices de desempenho
Para realização de medições e previsões no que diz respeito aos custos e prazos do projeto (forecasting), são determinados os índices de desempenho de custos e tempo.
Através da razão entre BCWP e os parâmetros BCWS e ACWP, temos os seguintes índices:
SPI – Schedule Performance Index
É o resultado da razão entre o valor agregado (BCWP) e o valor planejado na linha base (BCWS). O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.
Se o SPI for menor do que 1, indica que o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor que a prevista.
SPI = BCWP / BCWS ou SPI = EV / PV
ou ainda: IPP = COTR / COTA ( SPI < 1; desfavorável / SPI > 1; favorável)
(também chamado de Índice de Performance de Prazo)
CPI – Cost Performance Index
É o resultado da razão entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP). O CPI mostra qual a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período.
Se o SPI for menor do que 1, indica que o projeto está gastando mais do que o previsto.
CPI = BCWP / ACWP ou CPI = EV / AC
ou ainda: IPC = COTR / CRTR ( IPC < 1; desfavorável / IPC > 1; favorável)
(também chamado de Índice de Performance de Custo)
Um exemplo prático
Vamos simular uma situação apenas para fins de exemplo e aplicação dos conceitos passados nesse artigo.
Em dado momento do planejamento de uma obra temos os seguintes dados:
Semana 32: execução de 100m² de alvenaria de vedação
Orçamento: alvenaria de vedação – R$ 10,00/m²
Custo total previsto para o serviço de alvenaria de vedação da Semana 32: 100,00m² x R$ 10,00 = R$ 1.000,00.
Esse é o nosso COTA – Custo Orçado do Trabalho Agendado. Note que é imprescindível que não só existam o planejamento e o orçamento, mas que estejam integrados na mesma EAP – Estrutura Analítica do Projeto, caso contrário essa ferramenta de gestão de obra é inviável.
Durante a execução da obra, passada a Semana 32, fez-se a aferição do serviço efetivamente realizado e o custo real incorrido para sua execução, sendo obtidos os seguintes dados:
Execução de 92,00m² de alvenaria e gasto (custo incorrido nessa atividade) de R$ 870,00, esse é o nosso CRTR – Custo Real do Trabalho Realizado.
Precisamos definir o elemento faltante, o COTR – Custo Orçado do Trabalho Realizado que é o valor previsto em orçamento para executar o serviço que foi de fato realizado. Como foi realizado 92,00m² e o custo unitário de orçamento é de R$ 10,00/m², o COTR é R$ 920,00.
Avaliando os dados
Agora vamos avaliar o desempenho dessa atividade através dos Índices de Desempenho:
SPI = COTR / COTA = 920 / 1000 = 0,92 (< 1; desfavorável)
IPC = COTR / CRTR = 920 / 870 = 1,057 (> 1; favorável)
O que estes números nos dizem?
Que existe um atraso, pois foi realizado menos serviço que o previsto e indicando um potencial atraso na atividade, na etapa ou na obra, conforme a precedência das atividades. No entanto, o serviço foi realizado a um custo menor que o orçado, apresentando potencial de ganho financeiro em relação ao orçamento.
Estas informações nos permitem, como gestor da obra, avaliar o que está causando o atraso e quais as vantagens obtidas para um menor custo. Como mitigar os problemas relacionados ao atraso e potencializar as vantagens relativas ao custo. Ou se um está impactando o outro.
São inúmeras as possibilidades de justificativas e tratativas, mas qualquer uma delas depende de um fator fundamental: avaliar corretamente a situação.
Conclusão: Ferramenta para Gestão de Obras
Uma leitura isolada de apenas um dos parâmetros não fornece uma interpretação correta da situação e pode induzir ao erro.
O Gerenciamento do Valor Agregado é uma poderosa ferramenta de gestão de obras e fornece ainda, meios de projetar os custos e o prazo final da obra, dentro de diferentes cenários.
Mas essa não é uma ferramente milagrosa, depende basicamente de 4 fatores muito importantes:
- elaboração do orçamento executivo;
- desenvolvimento de um planejamento detalhado;
- que o orçamento e o planejamento sejam construídos em conjunto e sobre a mesma estrutura, para possibilitar a associação do custo e prazo aos mesmos pacotes de trabalho;
- rotina de monitoramento e controle da obra por parte do engenheiro, com procedimento bem definido de apuração das informações e atuação quando necessário.